《纽约时报》内部报告：数字潮中渐失霸主地位

　　上周，一份长达96页的《纽约时报》创新报告（New York Times Innovation Report 2014）随着报社首位女性总编辑Jill Abramson被解职的消息一起进入媒体人视线。      

　　这份3月底在内部公开的报告，由现任发行人Arthur Sulzberger的儿子A.G. Sulzberger领衔，集中了报社各部门人员，耗费半年时间，访谈公司内外300多人，对纽约时报在数字时代转型面临的问题及下一步的目标做了全面和 细致的分析。对近几年风头盛旺的几家互联网媒体，赫芬顿邮报和BusinessInsider等，也作了详细的竞争对手分析。

　　上周，纽约时报内部报告被美国网络媒体Buzzfeed拿到手并上传至网上。虽然这份报告中的众多数据暴露出《纽约时报》在这场数字潮流中，的 确逐渐失去新闻霸主地位，但报告所提出的各项转型策略也暗示了《纽约时报》的下一步路线。这些思考对国内的媒体从业者同样有借鉴意义。    

　　报告显示，纽约时报这个已拥有445人技术团队，120人产品团队，30人数字媒体设计团队，30人消费者洞察分析团队以及8人研发团队的报社，依旧在数字媒体时代落后了。   

　　美国的报业衰退已持续了十余年。去年全美报纸的广告收入已不足2003年的一半。如果说在衰退初期，报人感受到更多的是束手无策，不知怎么办的迷茫，那么今时今日，传统媒体人面对的是"要不要做，敢不敢做"的窘境。

　　纽约时报的报告中明确提出了发展目标。在继续将"生产世界上最好的新闻"作为核心使命的前提上，必须加快"从一份生产丰富、有吸引力的数字内容的报纸"到"一个同时出版丰富、有吸引力报纸的数字公司"的转变。

　　清华大学爱泼斯坦对外传播研究中心翻译了《纽约时报》研究结果的核心建议版，这个建议共包含十条，对于国内纸媒转型同样有借鉴意义：

　　1.七年前，印刷版记者和数字记者还在不同的大楼里工作，如今双方在不断融合。

　　2.建立灵活的新闻采编部。无论是技术的变革、读者习惯的变化，都要求媒体不断评估自己的工作，并思考什么是可能的。

　　3.拓展受众是每位编辑和记者的重要任务。做印刷版传统媒体的人很难意识到你不会自动获得受众，因为他们习惯于认为稿件只要上了报纸就能有受 众。当传统媒体人意识到自己不得不找到自己的受众，这就是一种变革。文章上版不是一篇报道生命的终结，它其实意味文章生命刚刚开始。记者编辑都应学会如何 让自己的作品抵达更多读者。

　　4.打造网站主页已不能满足读者需求，必须考虑其他渠道抵达读者。学会以更有效的方式再现、组织和包装新闻产品。能够在合适的地点、合适的时间，向合适的读者展示我们的"作品"。

　　5.增设专门负责拓展受众的领导和团队。这个团队除了负责在社交媒体、搜索引擎和电子邮件等直接推广业务方面的策略，也需要教会采编团队如何让报道个性化、如何运用已有的档案资料。

　　6.建立新闻采编分析团队。一代又一代的主编不得不猜测读者想要什么。分析团队要有能力告诉他们猜测是否正确。数据在帮助团队发现趋势、分享成 功、制定战略方面要发挥更重要的作用。测量花在阅读上的时间、与朋友分享报道的人数、读者滚动浏览一篇文章的长度，以及读者每周阅读同一特写栏目的百分 比。这些数据和分析会越来越普遍。

　　7.创建新闻采编战略团队。采编负责人的注意力不能仅仅放到报纸上，除了负责管理日复一日新闻报道之所需；另一个重要任务是，在不断变化的传媒 生态中寻找符合自身发展的路线图。战略团队的重要性就在于为发展战略提出建议，包括如何使我们的新闻更好地服务于移动设备？在受众发展变化的过程中，什么 是最好的实践？别的媒体如何利用电子邮件到达受众？

　　8.新闻采编部门和业务部门合作。业务部门包括技术部、用户研究部、研究与发展部以及产品部。这些同事们主要着眼于确认读者对于数字阅读、观看 和互动体验的感受，他们的工作和记者本身一样重要。很多产品开发者、产品经理、设计者以及数据科学家都正在成为新闻采编部里的核心人员。邀请他们参与选题 会，大家互相合作，释放出更有创造力的工作成果。

　　9.招募优秀的数字人才。不仅仅雇佣有国际水准的记者，还需要有国际水准的支持系统以培训提升这些记者。媒体后台系统的现代化着力的领域包括文章推广、搜索优化、工具、模版以及内容管理系统的研发。让更多拥有技术能力的人员在报道中起到更中心、更重要的作用。

　　10.每个员工在用户体验方面花更多精力。每个记者、编辑继续探索最佳的叙事方式，并善于学习好的同行经验提升自身工作。员工们需要多进行手机阅读、使用社交网络，关注最新的竞争者动向。