【案例】
卸任前，《纽约时报》总裁说了啥？ CEO汤普森回顾时报公司八年转型变革之路
汤普森回顾了他的八年任期，他将一家拥有170年历史的新闻品牌转变为一家全球性的、以数字订阅为主的强大公司，并展望了其新领导层的未来。
从2012年开始，纽约时报公司(New York Times Company)总裁兼首席执行官马克•汤普森(Mark Thompson)担任了八年的CEO。在他的带领下，这家历史悠久的新闻机构发生了翻天覆地的转变，成为了一个以数字为中心的新闻品牌。在他的领导下，《纽约时报》的数字读者从50万跃升至近570万。到2019年底，其数字订阅业务的年收入超过4.5亿美元。《纽约时报》表示，它目前拥有650万付费读者，比汤普森最初提出的，到2025年要达到的1,000万订户目标，已多出一半。今年7月底，《纽约时报》公司宣布，现年62岁的汤普森将从首席执行官的职位上退休，并于9月8日由《纽约时报》执行副总裁兼首席运营官（COO）梅雷迪思·科皮特·莱维恩(Meredith Kopit Levien)接任。梅雷迪思于2013年由汤普森聘用，以担任广告主管的身份加盟纽约时报公司。
“我选择此时卸任，因为我们已经实现了八年前我加入时报公司时所制定的所有目标，也是因为我知道，有了梅雷迪思，我就有了一个优秀的继任者，她已经准备好带领公司进入下一个篇章了。”汤普森在他的过渡声明中说。“现在，我们的新闻编辑部比我刚加入公司时要大得多，没有什么比这一事实更让我骄傲的了。现在的世界比以往任何时候都更需要我们时报的新闻。”
今年7月，汤普森与麦肯锡高级合伙人雅埃尔•塔奎(Yael Taqqu)和麦肯锡出版公司(McKinsey Publishing)的拉朱•纳里塞蒂(Raju Narisetti)进行了为期三天的广泛对话，回顾了他的任期以及《纽约时报》仍在进行的变革——以及为什么他在2019年设定的一些雄心勃勃的目标与“成为世界上为数不多的值得信赖的独立新闻来源之一”的机会相比仍然显得微不足道。以下是对他们谈话内容的浓缩和编辑摘录。
对变革的共同抱负（A sharedambition for change）
加盟纽约时报公司
这是一个很好的、浪漫的故事。我接到一个电话，问我是否愿意考虑成为纽约时报公司的首席执行官。我很快地说：不。然后我花了大约一个星期的时间思考这个问题，并想起我是《纽约时报》的忠实订户，一个数字订户，我认为它有世界上最好的新闻编辑部——但是，我认为它可能还是有些保守，没有得到充分地利用。
我见了时报公司的董事会，也见到了拥有时报公司的主要家族成员，他们说，“我们已经到了需要根本性变革的地步。我们将支持彻底的变革。”所以，最后，我对我见过的人做了一个个人的、人性化的评估，我信任他们。
董事会和家族一直是我在时报公司所做的一切努力的坚定支持者，我非常感谢他们。因为我们有改变的共同愿望（shared ambition for change），这才成为可能。出乎所有人的意料，美国最保守的新闻机构之一最终取得了最大的进步。
最初的挑战
我初到《纽约时报》的时候，最大的、闪烁的红灯是我们获得数字用户的速度正在放缓——而且是非常突然的放缓。我初来乍到的第一个季度，即2012年最后一个季度，我们获得的数字订户大约有7.4万人。到了2013年第二季度，这一数字却只有2.2万或2.3万。
看起来这个订阅模式正在停滞不前。对于一家拥有四种主要收入来源的报业公司来说，报纸订阅基本停滞不前，报纸广告也在实实在在地下滑，数字广告也刚刚开始下滑，这时，有人告诉你：你的唯一希望——数字订阅——已经停滞不前——这真是一个坏消息。因此，当务之急是，要想清楚如何让数字订阅模式发挥作用。
一个局外人的“冷眼”
从一开始，我就在想，“1000万用户是什么样子的?”为什么不追求更多: 2000万、3000万?“很多人嘲笑我;他们把我拉到一边，对我说:“你真的不能那么做。新闻出版工作不是这么做的。即使在鼎盛时期，我们也从未这样做过。”
一个局外人有许多缺点，但一个优势是，有一双“冷眼”。在这件事上，我接受了这份工作，因为除了传统媒体机构面临的所有问题和变革的困难之外，我认为它还有巨大的潜力。
看到前方的路（Seeing the pathforward）
一种新的优质内容模式
我从来都不相信我们能在数字领域拥有和报纸行业一样的定价权。《纽约时报》在早期的数字领域做得很好，因为它是一个非常安全、非常友好、非常有声望的媒体品牌。那些对数字媒体不太了解的广告客户对在时报做广告感到很舒服。但是，到了2012年，这一优势明显消失了。
《纽约时报》和其他报社内部的心理想法都是，你所要做的就是，获得更多的读者，然后，把报纸印刷广告极好的经济效益转化到数字广告上去。我才不信呢。我认为数字广告可以是有用的。我认为这是一个重要的附加收入来源。但我从没想过它会拯救《纽约时报》。它必须是订阅。
因此，问题的根本在于人们的支付意愿。我打赌，新闻就像娱乐一样——它不只是一件事。新闻不是简单的标题列表和各种硬新闻故事。这是一个复杂的文化对象，有写得更好的新闻，报道得更好的新闻，也有更坏的新闻。我们所做的更好的东西，有眼光的用户会购买，就像有眼光的用户会花更多的钱买一双更好的鞋，或者花更多的钱看更好的电视节目一样。
于是我们说，“为什么我们不能成为第一家成功的、面向大众的、优质的新闻提供商，并证明我们可以让人们愿意付费呢?” “我们做了调查。但是，我们在早期的研究中大大低估了可能的机会。在2012年，我们还不知道Netflix和Spotify等这些初创公司会以多么快的速度让用户习惯为优质内容付费，还不知道用户用智能手机会有多么容易，特别是在手机上快速、轻松地订阅和退订。但就整个世界而言，这种习惯化的过程才刚刚开始。
“承载不断改进和创意的传送带”
在许多媒体机构中，对于未来的答案就可以在它们过去的历史中找得到。在早期经济困难时期，《纽约时报》开始包括一些不太明显是新闻类的日常生活栏目——房地产、文化和娱乐、食品、餐饮等——这些板块的开设也开始为一个更大的主张提供了理由。。
《纽约时报》不会告诉你世界上发生了什么。你可以通过《纽约时报》找到你的下一套公寓。你可以通过《纽约时报》找到工作。你可以通过《纽约时报》决定去百老汇看什么演出。部分原因是由于发行工作的复杂性，将所有这些小产品打包成一份报纸出售是最合理的方式。
凑巧的是，时报公司有一些非常保守的税务建议，并推出了填字游戏（crossword）数字订阅产品，作为一个完全独立的小产品。当我进入时报公司的时候，我们开始做的其中一件事就是，“我们还能做什么?”我们还能开发其他产品吗?”
我们创建了时报烹饪（NYTCooking），这是一个非常成功的产品。我们购买了另一款非常成功的产品Wirecutter。这就好像是一个努力尝试得到一个承载有改进、创意和需要开发和优化的产品的传送带，新的创意和产品不断增加进来，因为，我们一直在不停地探索和开发。
播客和音频预示着，未来的新闻和新闻的消费可能会更加具有互动性，可能会在用户可以阅读的时刻和他们在通勤的时刻或者他们带着耳机在锻炼的时刻之间流畅地发生。最终，它可能会变成询问式的，即你获得新闻的方式是问问题，然后得到问题的答案，而不是被动地听一些被朗读出来的东西，就像听有声书或有声小说一样。
困难的东西是新的东西
当我刚刚加盟时报的时候，我们有一个报纸编辑部，还有一些不多的数字媒体工作人员。他们会制作出一份很棒的纸质报纸，并借此建立一个网站。我的想法是，正好相反。我们想做一个伟大的智能手机新闻产品，从中我们可以得到一个网站。然后我们就可以从我们的网站上策划出一份很棒的报纸。 我不认为《纽约时报》是一份有一点点数字业务的印刷版报纸。我认为时报有很多平台:印刷（报纸）平台、网络平台、智能手机平台。我对如何根据企业的价值观、使命和对某种内容的信念来定义企业感到更加轻松和自由，而不是局限于它的内容交付平台。
当时(早在2013年)每个人都对此感到完全困惑。他们想，“时报是一家报纸公司。这就是我们所做的。当然，数字的东西是特别的东西。“但这里面有一种巧妙的手法。这就是说，“不，报纸只是一个平台。实际上，这家公司的平面印刷业务和管理能力都非常出色，这家公司确实知道如何去做。”
报纸确实会为我们带来大量的自由现金流。这是一个非常有利可图的行业，而且将持续很多年。《纽约时报》的印刷产品可能会存活到21世纪30年代。这是一件长期的事情。但是，我们知道怎么做。这可以由少数高管完成。它不需要整个管理团队。
对这家公司来说，最难的是新产品。我们的大部分努力都用在了新东西上，因为我们可以让真正值得信任的同事为我们从中找出报纸所需要的东西。
为变革而重组（Reorganizing forchange）
寻找适应能力强、灵活的领导者
在我们首次谈到新闻业的未来以及我们将如何接触到更广泛的受众之后，我们需要对整个组织的领导层进行重大变革。消费者行为在变、竞争环境在变、与主要数字平台的关系也在变——就像一系列复杂的天气系统相互碰撞一样。所有这些都需要组织机构的响应能力，需要改变。适应性和灵活性变得很重要。
很多、很多领导者之所以成为领导者，是因为他们擅长于一件事。一般来说，在这个数字时代，你需要那些擅长一件事，然后又能学到其他东西的人。我们从《纽约时报》外部引进人才，有时也从内部提拔思想更开放的人。
我们养成了进行激烈对话的习惯。在2015年，我们有将近一年的时间，我们最高层的五、六个人会聚在一个房间里交谈、争论。一般是周五中午开始，一直到下午6点或7点才离开——所以，从那一年的4月初到11月，我们每个周五都有六、七个小时的辩论。最终，通过大量的争吵、尖叫和争论，我们最终达成了一个真正共享的愿景，最终形成了一页由要点组成的文件，包括在五年内将我们的数字收入翻一倍，成为一家以订阅为第一（subscription-first）的公司——广告，是的，要考虑，但首先是订阅——而且要成为一个日常习惯，成为一个前进目标。
我们几乎有了一种信条，一套信仰条款。这些信条被大家广泛分享了，因为，它们不是我强加给公司里面每一个人的。我的工作更多的是把这些信条从我们这个组织中拉选出来，而不是把它们强加于人。他们把这些信条付诸实施，因为这是他们自己想出来的。
我们看到了领导层的巨大变化。你现在环顾一下我们执行委员会的会议桌，实际上只有一、两张面孔是从一开始就在场的。所以，我们看到了非常深刻的变化。我不知道，如果没有这些变化，很多事情我们怎么能做得到。
为了变得敏捷而战斗
我们无休止地为我们的数字媒体结构操心。我认为，我们直到2018年底才接近整理出了正确的数字媒体结构。我经常跟梅雷迪思(Meredith, Kopit Levien，纽约时报公司的首席运营官，2020年9月8日将成为公司CEO)说，我三次重组我们的数字媒体结构，都没有成功;她也重组了两次，也都没有成功，不过，后来，我们终于做对了。
如果你想到一个数字产品，比如一款为《纽约时报》设计的智能手机应用，它是一切一切的整合。这是一种受众数据的魔方、一种行为科学和人体工程学的魔方、一种该事物将如何被包装的魔方、一种新闻本身的纯金价值和一种不同媒体融合的魔方——在这其中，是一段如何让人们注册并最终成为订阅者的客户旅程。你所做的是一个非常复杂的实实在在的东西，是一个团队项目，每个人都要参与进来。所以，我们需要一种文化的转变，从严格的劳动分工转变到更加一体化的工作方式。
我们的最初模式是基于传统时报公司结构的一个版本: 非常基于竖井方式，设计到不同的专业。一个项目需要来自不同学科的人聚在一起尝试解决问题。但是，他们总是会只盯着自己的那一块专业领域。垂直政治经常会阻碍快速变革。
我们采用了矩阵式结构，在这种结构中，团队领导——通常都很年轻，20多岁，30出头——有权决定产品和技术路线图，可以根据他们从测试和学习平台中学到的东西做出决定，而不用考虑高层领导的想法。他们做得很快，没有实验对照组，因为他们认为组织一个对照组会太费时间，也太复杂。他们宁愿就这样做，然后衡量它的成功或失败，因为他们总是可以推翻它、逆转它。
所以，实践证明，结构是非常困难，非常复杂的，至少五年以来一直是一场战斗。我想，我们18个月前在机构重组方面已经获得了成功。
下面做什么呢？（What’s next）
评估取代者的威胁
人们预计，互联网将产生大量的产品，从而导致激烈的竞争。但我们谈论的是杰出的、专业的、深思熟虑的全球性新闻报道。我想说的是，竞争对手并不多，未来几年，该行业的发展趋势将使竞争者名单更难推出或成长，而不是变得更容易。
这与另一个不常被讨论的问题有关。用一个神学术语来说，它本质上是，“supersessionism”，（废弃、替代主义）——假设将要发生的是替代。传统的新闻来源、报纸和电视公司，将被新的叛乱分子所取代。
很明显，取代，旧媒体和新闻的替代，真的非常困难。如果说，一旦传统媒体觉醒，这些数字叛乱者是否已经获得了运营杠杆或者其他成本优势来真正帮助他们，这一点也不明显。现在，大多数传统媒体并没有苏醒过来——而且可能永远也不会醒来。但像《纽约时报》这样的组织最终积极做出了回应，并迎头赶上了。
所以，我觉得有趣的是，《纽约时报》的竞争环境奇怪地让人感觉到非常稀薄。我们有1750名记者，他们用心工作，努力创造世界上最好的新闻。没有多少其他媒体在这样做。老实说，如果你看下一个十年，十年后，竞争对手可能会更少。
向增长迈进
我的观点是，我们应该一直努力增长，以一种潜在的方式，基于正在发生的一切。我们有两个很大的新闻高峰期。2016年底，唐纳德·特朗普当选总统后，我们的支持率大幅上升。最近，由于冠状病毒的爆发，我们的支持率大幅上升。在每一个新闻高峰之后，你会回到一个比高峰之前更高的水平，然后从那里开始增长。到目前为止，我们能够做到这一点。
我来举例让你们感受一下这种规模扩张的程度。2012年，《纽约时报》大概每个月有5000万个“独立访问用户”。我们在2020年3月完成了2.4亿个独立用户。由于那个月是新冠肺炎报道的重点期，增长了几乎 [5倍]，处在漏斗的最顶端。而这并不是我们关注的重点。我们主要关注的是用户的参与度。
但是，仅仅是受众的规模，以及与8年前相比，现在有更多的、数亿人从时报中得到了一些收获，这些现象就证明了一个事实: 如果你想得宏大，它就会把你带到一个完全不同的地方——如果你没有成长于这样一个传统行业中所固有的心理障碍。也就是说，在这个行业里，新闻出版物通常会有50万、100万(订阅者)，然后就完了。
吸引新的美国读者
地理位置真的很重要，其中还有多样性。美国的面貌正在改变。几乎可以说，它的肤色变化非常迅速。年龄也很重要。在吸引年轻读者方面，我们从几年前的吸引五分之一个千禧儿上升到现在的每个月就能吸引超过二分之一的青年人——大约是全美国千禧一代的一半。
随着更多年轻用户的加入，各种各样有趣的问题也随之而来，比如我们如何能够更现代化、如何报道文化、如何报道种族和多样性等等。我认为《纽约时报》正在积极迎接这些挑战。
而且，过去的时报内容是倾向于男性读者的。现在已经有些向女性倾斜了。你可以看到，在所有的新闻报道中，由编辑委托的，自己也希望能够提供更有可能吸引男女双方的观点和故事的例子越来越多了。
这些都是根本性的变化。你曾经有过这样的想法，其中也许有几分道理，那就是，那些随着时报而成长起来的50多岁的受过大学教育、彻头彻尾的民主党上西区的贵族们，才是真正热爱《纽约时报》的人。我们有这样的人。我们爱他们。我住在上西区的一栋大楼里。他们是我的邻居。但我们的范围远不止于此。仅仅依靠曼哈顿上西区的人口是不可能让1.6亿的美国人满意的。
“本地为全球”的报道
我有时会说，《纽约时报》在加大一个鞋码。它正变得越来越重要。老实说，这个在18个月前，即2019年2月宣布的，1000万用户的目标，现在看起来太过保守了。我们说，到2025年将有1000万。根据目前的发展势头，到2020年底，该公司将完成这一目标的三分之二以上。
现在的机会是成为世界上为数不多的几个值得信赖的独立新闻来源之一:不仅在美国具有巨大的吸引力，而且在全世界受过大学教育的英语良好的人当中也具有巨大的吸引力;他们对全球范围内正在发生的事情、美国正在发生的事情、以及西方文化正在发生的事情感兴趣;他们希望报道的内容能触及世界的每一个角落。
例如，我们不会在澳大利亚派驻足够多的记者来全面报道澳大利亚，与当地媒体和新闻机构进行正面竞争。我们的策略是关于“本地为全球”的。我们将在澳大利亚报道那些希望澳大利亚的订阅者会感兴趣，但实际上世界各地的订阅者也都会感兴趣的新闻。
正因为如此，我们认为，我们的成本基础的增长方式将不如国际机遇那么好。我们还没有谈到运营杠杆，以及在我们建立这个模式的过程中，尽管我们在追求增长，但我们目前正在努力扩大基础。我们考虑的是盈利能力，以及我们如何确保我们设计的商业模式，随着时间的推移，会产生不断提高的经营杠杆率。
我不认为这是不可能的，它将实现相似的利润，就像以前印刷广告的经济模式非常有利于出版商，并可实现惊人的高利润率一样。我们不会以同样的方式获得这些高额利润，而且对于这种高质量的新闻来说，进入的门槛也非常高。
但是，如果我们在有机增长方面做得越来越好——换句话说, 数字订阅的增长是基于读者参与和对产品本身的消费，而不是通过付费营销实现的增长——随着时间的推移, 我们将看到公司的收入增长远远快于其成本基础，经营杠杆的盈利能力越来越强。
因此，更广泛的观点是，试图加深和扩大与读者的接触和用户参与——扩大我们媒体组织的吸引力，并更明智地了解如何吸引不同收入水平、不同文化背景下的人——这是我们前进的方向。这个经营模式的最终规模可能非常巨大——可能是2011年我们推出收费阅读模式时所提出的宏伟目标的50倍或30倍。
原文来源：微信公众号——媒变前沿MediaChange
作者：他山之石
原文链接：https://mp.weixin.qq.com/s/GlEDl6WiLd8KrhLGyvMw3g
编辑：刘佳莹
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