2014-08-20 解放小报
我们在伦敦先后走访了金融时报、每日电讯报和BBC。下面简要汇报一下考察情况。
一、 金融时报：全媒体转型，是自上而下的改革
金融时报，2000年左右开始数字化转型。在前些年的数字化改革中，率先成功建立了全球性的付费在线阅读模式；2013年10月，他们更是语出惊人，宣布数字化改革更进一步，“取消深夜作业模式”，2014年上半年发布全球印刷的单行版。
在FT我们听到的是：报纸没有消亡，内容依然很重要；全媒体转型，不仅是工作流程的转变，更是一种思维方式的转变。
我们了解到，金融时报目前总发行量约为66.5万，其中数字版43万，纸质版22.4万。他们压缩了设置各地的编辑发行中心（从25个减至17个）。
他们认为，数字化时代，报纸的发行不再以印数为核心，以纸质版为优先，而是以影响力为核心，以用户的需求为优先。
所谓取消深夜作业模式，取消地方印刷版，实际上也不是完全意义上的取消和收缩，而是对内容结构和品牌战略的调整，将纸质报纸出版作为全媒体发布其中的一环。FT将前4版（FRONT PAGE）内容定位为，评论及深度报道，很多选题可以提前确定。这样一来，地方版相对不需要做更多调整，而以往由于时差关系，有些版50%的内容需要调整。在他们看来，将整体时间节点前移，是为了更好地合理规划内容和管理团队。
在FT，我们听到他们这样说——
1、“我们不再告诉读者刚刚发生了什么，而是告诉大家发生的事意味着什么。”
快速和即时新闻他们也在做，在各种终端上发布重要的即时新闻，但他们认为，印刷版上的新闻比更新最慢的网站都要晚12个小时，所以FT“必须以评论和意见见长”。
2、“过去FT 5年改一次版，现在我们提倡‘开放式新闻’，每时每刻都在尝试改变。”
过去有一个选题，他们会事先确定写成一个什么样的报道，是800字的评论，还是其他什么。现在还是会坚持一贯的故事叙述的方式，但同时，他们会用一种开放式的方式，来完成这个报道，而不是完全自主决定写什么怎么写。比如会根据需要同时上6张图片，或者配上数据新闻，或者上一段视频，另外会根据即时的反馈，根据读者的问题即时给出回答。
现在的情况下，版面结构的调整已不再那么重要，他们思考的原点是，如何把每一个故事更好地呈现给读者。互动设计、编程等等，都变得比以往更重要了。
3、“数据新闻将成为我们的核心竞争力。”
FT的视觉设计团队，与内容生产团队是紧密结合的，不可分的，他们是为报社所有终端服务的。负责数据新闻的团队正在不断扩招，因为这是非常受欢迎的内容。设计团队需要不断向记者索要可制图、可形成动态图的数据，记者的意识也在不断增强，他们会主动提供各种数据。
4、“转型中最重要的始终是内容产品，而如何吸引读者也是一个重要问题。”
他们说，现在FT网站的流量很多不一定来自首页，而是来自搜索引擎，来自其他弹窗的。所以需要研究吸引和留住读者的新的方法。
5、“转型不是我们自己想要改变什么。”
他们告诉我们，“改变，不是我们要做什么，我们想怎么转，而是要适应读者新的习惯和新的需求。”
这方面没有什么终极的答案或者必然的“规律”。有人说，报纸都没人看了我们为什么还要做电子报。但实际上，确实有些读者就是为了看我们的EPAPER，而选择订阅了我们最贵的一种组合。
我们了解到，金融时报APP版的内容，就是通过对用户阅读习惯的数据分析，做出了相应调整。比如早上发布的内容基本固定，更偏报纸化；晚上发布的更新，则更像新媒体。
6、“订阅组合种类超过‘半打’”。
FT的所有内容都是收费的。订阅用户的选择有六七种，不同组合有不同价格、不同增值服务。比如，有的可收到针对性的推送邮件，有的则是专门的评论等。
7、“FT没有新媒体部门！”
金融时报要求，原有的记者编辑都必须向全媒体方向转型，他们的部门设置大部分维持原样，还是以做新闻、讲故事为主。大家可以不用太多关注发布终端，但始终要关注的是一条新闻如何呈现得更好，传播得更好。视觉设计人员、编程技术人员、数据新闻记者等，打入各个原有团队，促进整体转型。
全媒体转型，是一场自上而下的改革。是改革总会有影响，有不适应、不习惯。所以需要培训。FT针对数字采编、媒体融合等，孩子不断对员工进行各种各样的培训。
二、每日电讯报：内容更重读者需求
我们参观了每日电讯报著名的“大蜘蛛网”状办公格局。亲眼目睹那种熙攘忙碌的大平台办公场景，还是相当震撼的。在那里，我们看到：
“每日电讯报的布局是一个中心式的，一张椭圆形的桌子为它的编辑和11个部门的主编而准备。所有人都坐在一起，有问题及时沟通。所有人开会都是站着开，所有的改变都在眼前。他们把网站的编辑全部调过来，与报纸的编辑们在一起工作，每一个部门都围着那个中心……”
一些忙碌写稿的记者身边还放着旅行箱（包），随时准备出发，抑或是刚刚从新闻现场归来。
在2006年以前，情况可不是这样。“之前报社面积不大，5层楼，编前会单独开，部门与部门之间记者编辑相互沟通不多”。现在打通了空间障碍，好处在于：可视化，更透明，沟通方便。
大厅上方巨大的电子屏上实时显示网站上所有文章的受欢迎程度，基于实时的数据排行，直观醒目，成为记者们努力工作的重要动力。
“这样的办公格局，刚开始大家都不喜欢，但现在已习惯。这种方式对编辑记者有促动和激励作用。吵归吵，习惯了就好。”
每日电讯报现在实现了全天候的运转。上午印刷版投递至用户，目前发行量约91万份，在英国报纸发行量中排第一；下午，网站上发行主要针对青少年的在线下午报，用户可以自己打印，也可以在线阅读。
每日电讯报的网站也即时更新。早晨版是时政等严肃新闻为主，中午版就是以体育和文化为主的轻松内容，晚上则会强化娱乐新闻的播放，实现了网络媒体与传统媒体在新闻信息整合与形态转换的有益实践。
目前每日电讯报65%的收入来自广告，35%的收入来自发行（订户）。其中，广告收入部分75-85%来自报纸，15-25%来自新媒体。
每日电讯报的商业部门与编辑团队彻底分开。去年新创立了一个活动公关公司，独立核算，效益不错。65%的广告中也包括赞助、联络，以及交换性品牌合作。
这两年最大的变化是，网站（广告）、平板电脑，每天有20个广告。前两年新媒体广告这块几乎无收入。手机广告增长尤其快：手机端广告条的价格与报纸整版广告价格差不多。
与美国不同，美国线上广告很便宜。英国这方面管理比较好。此外，每日电讯报的优质内容和品牌效应，也是其能够吸引到优质用户和优质品牌广告商的不二法宝。
据介绍，每日电讯报线上广告费按千人次到达算，每千人次/1英镑。好的品牌一般会将广告投放到品牌好的媒体上。
我们还参观了他们的新媒体体验中心。
印象比较深刻的是每日电讯报的同心圆，在不同电子终端上呈现的不同产品，还有花巨资从微软定制的未来报纸的展示桌。
三、BBC：空间布局很重要
跟每日电讯报一样，BBC的全媒体转型也得益于它全新的平台布局。2年前，在老楼办公时，他们也面临部门隔阂、沟通不畅等问题。搬到新址后，最大的变化是可视化、透明化、平台化。
BBC中文频道总监李文的介绍中，有两个关键词：交错、融合。不同部门、不同岗位的员工，座位交错，工作融合。
虽然刚开始时，几乎所有人都反对，大家觉得在这样的环境下没法写稿子。但现在大多数人都适应了，觉得这样的变革有助于新闻采编流程的革新。找人容易多了，想到做什么选题，站起来就能看到人，走过去沟通一下，马上就可以开始实施。
至于谁坐在中央厨房的中心，BBC让大家推选，最后的民主选举结果是，资深编辑们坐在中间，他们是BBC的运行枢纽，有权协调各个部门和世界各地记者，工作三班倒，终年忙碌。
当然，也不是所有人都坐在中央厨房里，像非洲部和中文部等就是在另一个楼层。李文说他以前当总监有一个小办公室，现在和大家一样，就是一张办公桌。唯一的特权是，可以在本部门中第一个挑，他就挑了一个靠窗的座。
大多数记者编辑的办公桌不固定，哪个座位空着就坐在哪里，每个人有个小柜子，存放私人物品。
与以前相比，现在的办公区域缩减了，但每个楼层的公共交流区域扩大了，大家可以边喝咖啡边聊天，很多选题就这样出来了。人与人沟通多了，叫人做节目也更容易了。
四、 对我们的启发与借鉴
综合考察下来，我们感到，这三家媒体尽管在数字化转型方面路径各有千秋，但是很多理念和做法是有相通之处。
改变，从空间布局开始。大平台办公虽然一开始会让人感到不适应不习惯，但是在不断加强的沟通与合作中，会孕育出全新的活力。
内容为王，传播第一。任何情况下，自己的核心竞争力都不能丢，还是要做优内容。同时注重呈现与传播，已经成为大家的共识。
技术创新倒逼流程再造。技术的创新固然重要，但技术和内容相结合的威力才更大。
融合发展，需要顶层设计，需要培训学习。全媒体改革是一个不断试错的过程，一定要有顶层设计，同时不间断地提供员工内部培训也是非常重要的。
楼主: 刘海明
发表于 2014-7-20 10:05:39
发表于 2014-7-24 11:13:33
