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【案例】 如何实现媒体与产业的双向赋能?这是媒体生死攸关的问题本文首发在2024年第6期《新传播》杂志，原题《综合性报业媒体事业集团顶层治理模式与路径选择》,作者王永强系成都传媒集团人力资源开发中心总监兼成都传媒产业集团人力资源管理中心总监，许功虎系成都传媒产业集团人力资源管理中心副总监 经过二十余年转型发展，在传统媒体逐渐式微、新型媒体形态不断挤压下，综合性报业媒体事业集团的收入出现断崖式下滑，但公益属性和意识形态阵地属性不减反增，综合性报业媒体事业集团生存发展的基本逻辑为“媒体影响力变现，文化产业反哺媒体”。早在2011年，在《中共中央 国务院关于分类推进事业单位改革的指导意见》（中发〔2011〕5号）中就明确指出“要把建立和完善以决策层及其领导下的管理层为主要构架的事业单位法人治理结构，作为转变政府职能、创新事业单位体制机制的重要内容和实现管办分离的重要途径”。十余年来，围绕这一改革方向，各地综合性报业媒体事业集团积极实践，形成了生动的范式和经验。如何平衡综合性报业媒体事业集团媒体与产业的关系？什么样的顶层设计才能实现媒体与产业的双向赋能？对于综合性报业媒体事业集团而言，这是生死攸关的问题。 一、综合媒体集团顶层治理模式选择的基本逻辑 （一）坚决贯彻中央关于媒体改革的精神 中央关于媒体改革的时间轴线清晰而明确。党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央高度重视新闻舆论工作，亲自部署推动媒体深度融合：2014年，中共中央、国务院下发《深化文化体制改革实施方案》，明确指出要统筹好文化事业和文化产业的关系、社会效益和经济效益的关系；同年，中共中央办公厅、国务院办公厅出台了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，为媒体融合指出了新的方向；2020年，再次出台《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》，就加快媒体体制机制等方面的融合做出了新部署；2024年，党的二十届三中全会又提出“推动主流媒体系统性变革”，强调运用互联网思维主导资源配置，全方位推进媒体系统性变革。 （二）充分体现文化例外 综合性报业媒体事业集团具有强烈的意识形态属性，是党的新闻事业单位和意识形态前沿阵地，承担着宣传党的理论和路线方针政策的重要职责。习近平总书记多次强调“宣传思想文化工作是一项极端重要的工作”“要做大做强主流舆论”，强烈的政治属性决定了综合性报业媒体事业集团与其他国有企业有着重要区别。2015年，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于推动国有文化企业把社会效益放在首位、实现社会效益和经济效益相统一的指导意见》的通知，强调要遵循文化产品生产传播规律，积极推进国有文化企业改革，建立健全确保国有文化企业把社会效益放在首位，实现社会效益和经济效益相统一的体制机制。2016年7月，中宣部等部门出台《关于深化国有文化企业分类改革的意见》，对深化国有文化企业分类改革工作作出具体部署。因此综合性报业媒体事业集团的属性和使命，要求其始终把社会效益放在首位，这也决定了其顶层治理模式的特殊性。 （三）严格落实“两分开，两加强”政策要求 2016年，中宣部等部门印发了《关于深化国有文化企业分类改革的意见》，明确指出实行事业体制的党报党刊等新闻单位要探索事业与企业分开，推动事业与企业良性互动、产业反哺主业。坚持采编和经营“两分开、两加强”，划定经营工作底线，规范经营活动。2017年，国家互联网信息办公室印发的《互联网新闻信息服务管理规定》也明确指出，互联网新闻信息服务提供者的采编业务和经营业务应当分开。2023年，国家新闻出版署印发的《关于进一步规范期刊经营合作活动的通知》明确提出，期刊出版单位应严格落实采编与经营“两分开，两加强”原则。事业与企业分开、采编与经营分开，是遵循现代传播发展规律和促进媒体顶层治理变革的时代要求，通过顶层治理模式的优化，也将进一步提升媒体影响力和媒体运营质量、效率。 （四）顺应因势而变的历史演进脉络延续 改革开放以来，为促进生产力发展、适应市场环境变化和吸引优秀人才，媒体事业单位在事业单位的管理体制下，把握住了媒体改革的历史契机，大胆创新运营机制，逐步摸索出以“事业单位企业化管理”为核心的生产管理模式，并借鉴现代企业法人治理理念，实行党的领导与法人治理高度协同的领导体制，内容生产与产业经营成为媒体事业单位不可偏废的“两驾马车”。近年来，媒体传播技术重塑传播方式和市场格局，为扭转传统媒体发展颓势，媒体事业单位刀刃向内的自我变革应运而生，其改革动机之充分、改革时限之迫切、改革愿望之强烈，超过历史上的任何一次，而本轮自我革命的关键点之一就是顶层治理模式的选择。 二、顶层治理模式分类与特点 综合考虑媒体集团的影响力、传播力、资产规模等因素，我们选取了全国32家区域性综合性报业媒体事业集团作为调研样本，从机构规格、领导体制、底层逻辑、运作特点等方面，分析各单位的顶层治理模式现状。整体来看，综合性报业媒体事业集团顶层治理模式遵循“合规管理，法人治理，有效运作”的改革主线，不断优化内部机制。从运行模式上来看，事业企业一体化运行是主流选择，持续提升采编与经营板块之间的良性互动，通过理顺法人治理关系，持续推进合规管理，进而实现组织效率的提升。按照组织决策模式及经营采编的相互关系，我们将其分为以下三种主要范式、七类具体模式。 （一）一体化运行：事业单位作为最高决策机构 通过对32家区域综合性报业媒体事业集团的分析，约有41%的媒体集团将纯粹的事业单位作为集团整体最高决策机构，采用“一元领导、一元决策、分类管理、一体化运行”的管理模式，此种模式能够确保媒体事业战略发展和内部运营的一致性，但是随着越来越严格的事业单位市场行为限制，事业单位作为最高决策机构的运作效率及市场化运营的合规性面临挑战。 第一种模式：党报作为最高决策机构。党报有着特殊的政治地位和强烈的意识形态属性，单一党报顶层治理模式的形成，有着深厚的历史渊源。此模式的优势在于可以完全继承党报合法的“三定”文件，其职能职责、机构规格及领导职数明确，能够依托党报“身份”无障碍申请公服资金，在编人员和干部交流也相对顺畅。但因党报在整个组织体系中的地位极为突出，具有一荣俱荣、一损俱损的特征，一旦党报运营出现障碍和问题，整个体系都会“生病”。 第二种模式：事业集团作为最高决策机构。在媒体大规模融合的趋势下，事业单位性质的集团纷纷成立，有的层级在党报之上，成为最高决策机构，上海报业集团、深圳报业集团等即采用这一模式。事业集团相较于传统党报体制，是以新闻主业为根本、多元化产业经营为枝干、在党报或子报基础上形成的综合型媒体事业集团。此模式的优势在于事业集团更加聚焦统筹主流媒体，同时重视多元产业经营，其治理形态与现代企业法人治理高度相似，通过合理调配媒体和产业资源，使其内外部决策效率、运营效率更高，自主生存发展能力更强。但事业集团的编制要素并非完全标准的“三定”文件，单位名称、领导称谓、经营性岗位领导职级等都不属于完全规范的事业单位性质，有的地方还存在干部交流障碍等问题，都需要在实践中逐步明确和解决。 第三种模式：“党报+事业集团”作为最高决策机构。在综合性媒体集团演化过程中，还有部分事业集团在党报基础上成立，党报和事业集团成为并行的两个主体，事业集团总部兼顾党报的全部或者部分管理工作。在调研的媒体集团中，有28.13%的单位采用了此种模式，如北京日报社+北京日报报业集团、四川日报社+四川日报报业集团等。此模式的优势在于将规范的党报事业单位与集团化运营管控的事业集团结合起来，既实现了依托党报申请公服资金和规范事业单位管理的便利性，又实现通过集团化运营做大做强文化产业的发展目标。但是同为事业单位的党报和事业集团，又面临以哪家事业单位为主进行影响力推广以及资源分配等诸多问题，有的地方对“双首长制”事业单位的机构规格及数量、领导职数和职级也有明确限制。 （二）一体化运行：事业单位、企业集团均作为最高决策机构 在此次的调研样本中，有50%的媒体集团是将事业单位、企业集团均作为最高决策机构，有党报与企业集团组合模式，事业集团与企业集团组合模式，党报、事业集团和企业集团组合等三种形式，无论何种组合形式，均在事业板块、企业板块设立了最高决策机构，采用“一元领导、二元决策、分类管理、一体化运行”的管理机制。事业和企业板块的规范治理，有助于充分发挥“1+1>2”的乘数效应，实现媒体事业集团和企业集团的专业化运作和高效发展。因此这种模式也成为近年来媒体事业集团顶层治理模式重塑的主要选择，此种模式需要注重企业集团的市场化运作机制，事业与企业之间的治理关系以及上级单位对二者的管理协同。 第四种模式：“党报+企业集团”作为最高决策机构。约有18.75%的单位实行“党报+企业集团”这种模式，它实际是前述党报模式在强化产业经营方面的拓展，河南日报社、江西日报社等媒体集团采用了这类管理模式。在顶层架构上，党报的社长兼任企业集团的党委书记、董事长，实行一元化领导。此种模式既有党报作为规范性事业单位的优势，同时有专门运营文化产业的企业集团，一定程度上减少了事业属性对文化产业运营的影响，较好实现事业和产业的相互赋能，自主发展能力进一步增强。但是上级部门对党报、企业的管理政策冲突也可能是协调的难点所在。 第五种模式：“党报+事业集团+企业集团”作为最高决策机构。“党报+事业集团+企业集团”是前述“党报+事业集团”在产业经营方面的拓展与延伸，调研媒体中采用“党报+事业集团+企业集团”管理模式的单位约占15.63%，典型例子如“浙江日报社+浙江日报报业集团+浙报传媒控股集团有限公司”“湖北日报社+湖北日报传媒集团+湖北日报传媒集团有限责任公司”等。此模式既将已有的党报和事业集团的优势凸显出来，同时依托企业集团来强化文化产业运营，事业企业机制相对理顺，治理体系相对规范，媒体和文化产业的运营能力普遍较强，较好实现采编与经营、事业与企业的相互赋能。但是事业板块的党报和事业集团仍面临抉择“以谁为主”的问题或者并行事业单位运行冲突问题，两个事业单位及企业集团边界、协同机制带来的运营效率问题，以及可能面临上级部门对事业、企业的管理政策冲突问题。 第六种模式：“事业集团+企业集团”作为最高决策机构。“事业集团+企业集团”是前述事业集团在产业经营方面的版本升级，也是“党报+事业集团+企业集团”在组织方面的架构优化。在本次调研样本中约有15.63%的单位采用“事业集团+企业集团”组合模式，典型例子如“成都传媒集团+成都传媒产业集团有限公司”“重庆日报报业集团+重庆日报报业集团产业有限责任公司”等，媒体集团作为事业集团的代表，在促进各大主流媒体资源整合、媒体深度融合整体转型方面发挥着重要作用；企业集团作为整合媒体经营性资产的主体，主要承担文化产业运营等职能，他们分别拥有独立且规范的决策机构及决策程序。此种模式的优势在于理顺了事业企业的管理机制，有利于形成高效的事业企业法人治理结构，促进事业企业、采编经营的相互赋能。媒体和文化产业运营效率高，自主生存发展能力普遍较强。但事业集团往往因其并非完全标准的事业单位而在公服资金申请、在编人员管理等方面受限，同时可能面临着需要高度协同事业、企业板块的问题。 （三）完全分置式运行 第七种模式：随着各地文化体制改革相关政策的出台，极少数媒体集团的改革在结合政策要求、发展战略、顶层设计、集团现状的诸多因素下，其改革的目标、内容、节点也出现了变化，媒体集团在剥离经营性资产，成立文化产业集团后，开始实行分体运行，即在领导体制、组织架构、人员岗位、业务流程、考核评价、财务管理等方面实行完全独立运行，采用“二元领导、二元决策、分体运行”互不隶属的管理模式。完全分置式运行使得事业与企业完全独立，事业集团按照完全标准的事业单位模式体现公益性，企业集团按照现代企业治理模式规范治理，这种改革方向步子迈得过大，割裂了事业、企业之间的内在联系，增加了财政负担，事实上是两个资源不互补、协同有障碍的集团在独立运行。 三、七类模式基本成因分析 七类综合性报业媒体事业集团顶层治理模式形成的原因是多方面的。改革开放以来，报业媒体事业领风气之先，总体上的改革进度整体领先于其他行业。新媒体崛起及媒体深度融合阶段后，报业媒体事业单位比广电媒体事业单位更早进行自我革命式的转型，主动调整和优化不适应新形势新技术的组织体系、生产流程和行权方式，综合性报业媒体事业单位顶层治理再次出现模式分化。 （一）党委与政府支持力度的影响 各级党委和政府均对综合性报业媒体事业单位高度重视，但支持力度有所区别，涉及资源分配、财政补贴、政策扶持的主体选择，这种选择直接影响党报、事业集团、企业集团在组织中的地位。一般而言，党委和政府更重视党报发展的，选择第一、第三种模式的情况较多；党委和政府更重视整个组织媒体和产业集群发展的，选择第二、第六种模式的情况较多。 （二）资产规模的影响 随着媒体事业板块收入下降以及主管部门对公益一类事业单位禁止市场经营性行为、对二类事业单位限制市场经营性行为的政策趋严，文化产业收入在整个组织中收入的总比重逐步上升，经营性资产规模逐步扩大，超过总资产的50%，有的综合性报业媒体事业单位的经营性资产已经超过100亿元大关，再以单一的党报或事业集团作为顶层治理机构便不再适宜，多半选择第四、第五、第六种模式。 （三）业态发展的影响 在综合性报业媒体事业单位改革过程中，大家发现“突出主业，多元发展”才是做大做强的基本路径，于是因地制宜，因“业”制宜，分别做强广告发布、文化地产、活动策划、游戏文娱、展览演艺、教育旅游、技术研发等板块，还有一部分拥有了实力强大的上市公司。在报业广告极为兴盛的时期，选择第一种模式的较多；在集团化、多元化的融媒体、智媒体时代，选择第二到第六种模式的较多；在改革过于超前的极少数地区，由于对多元产业发展信心过强，选择了第七种模式。 （四）历史沿革的影响 由于特殊的历史原因，某些综合性报业媒体事业单位的治理模式出现过多次变化。以成都传媒集团为例，2006年11月它由当时的成都日报报业集团和成都市广播电视台合并成立，其治理采取第二种模式；2013年8月，成都市广播电视台从成都传媒集团分离出来独立运行，其治理仍然采取第二种模式；2023年6月，按照成都市委通过的成都传媒集团深化改革方案，剥离其经营性资产成立市属一级国企成都传媒产业集团，与成都传媒集团实行“两个单位、一套班子，分类管理，一体化运行”，其治理采取第六种模式。 四、运行难点及核心问题 （一）体制层面：事业与企业的兼容问题 综合性报业媒体事业集团兼具事业与产业双重属性，事业属性本质是公益属性，而企业属性以盈利为目标，依资本结构决策，体现的是所有者权益，因此在不同目标导向下，事业板块和企业板块的运营效率差异较大，尤其是在不同的政策和管理主体的管理下，容易造成事业与企业板块边界不清晰、束缚较多等问题。 （二）行规层面：“一体化”运行问题 综合性报业媒体事业集团“一体化”运行进程受中宣部或地方政府等行政力量主导，并非纯粹按市场化条件演变而成，从事业与产业的层级设置来看，在不平行的管理体系下，如何解决产业板块所受到的事业单位管理体系的束缚，以及在平行管理体系下，如何协调好上级部门的多头管理。从内部协同机制来看，仅是物理相加将徒增内部协调等运营成本。 （三）法律层面：事业与企业的议事规则效力问题 随着媒体集团改革的不断深入，部分媒体集团的现代治理结构并不完善，通过采取以行政授权方式依托事业或企业集团某一方的决策机构来统筹管理，一方的治理体系通过授权方式实现议事规则效力不断放大情况下，另一方的权责效力也被逐渐缩小化，管理的便利性也在一定程度上增加了法律风险。而在媒体与企业均作为最高决策机构时，独立的议事规则在一体化运行管理下，不可避免地出现效力边界的重合、冲突以及裁定问题。 （四）财务层面：商业模式及利益分配问题 事业板块依托财政资金难以为继，行政手段形成的垄断媒体平台和区域市场垄断地位被打破，媒体市场化的经营机制和新兴的影响力变现模式尚未完全形成，媒体集团经营困局依旧严峻，需要尽快实现赛道转换或盈利模式的重塑。 五、路径选择与展望 （一）理顺机构定位，持续深化管理体制机制改革 坚持“两分开、两加强”逐渐成为媒体集团发展共识。通过实施事业企业的“一体两制”模式，逐渐厘清边界，通过组织架构、人员岗位、业务流程、考核评价和财务管理的分类管理，塑造“事业和企业双重治理结构”，持续强化事业部分的公益属性，承担好舆论引导和影响力建设职责，不断优化以资产和契约化为纽带的市场化运营机制，重构新闻舆论和产业经营之间的良性互动关系。同时统筹“事企兼容”与“规范化治理”之间的关系，明确事业和企业的责权利及相互协同的关系，构建系统完备、科学规范、权责明晰、运行高效的管理体系。 （二）紧抓技术变革，塑造一体化运营新模式 技术驱动媒体革新已是大势所趋，媒体集团应充分利用先进技术赋能内容生产、内部管理，加速形成媒体新质生产力。依托互联互通的新技术，塑造全新的“一体化”运营模式，实现内部信息内容、技术应用、平台终端、管理手段共融互通，打造共生共融的媒体集群和产业生态。建立有利于新技术使用、新应用创新的体制机制，重构“一体化”的全媒体生产传播流程和内部管理流程，真正实现媒体集团的“一体化”运营、发展。 （三）持续深度融合，构建新型长效发展格局 加速推动微观协同机制创新，探索遵循媒体发展规律的运行机制、经营模式和激励机制，促进事业和产业的高效协同。优化要素配置方式，将数字、数据等新要素与人才、资本等要素相结合，用互联网思维主导资源配置，以数字化、信息化激活现有的人才资源、用户资源、内容资源。重塑商业模式，持续推进采编和经营的深度融合，整合打通内部要素资源，推动媒体平台和产业模块深度融合，构建“媒体赋能产业，产业反哺媒体”的新型长效发展格局。 综合性媒体事业集团的顶层治理模式的选择有着复杂的社会背景，是众多行政因素、历史因素、政策因素、区域环境等共同决定的。部分媒体事业集团正在改革中突出重围、实现超越。随着政府对媒体改革越来越重视，媒体集团的内在改革动力也愈来愈强，媒体集团的顶层治理模式越来越规范、高效，也将成为推动智媒发展的重要动力。 来源：长江朱建华 链接：https://mp.weixin.qq.com/s/TC6c5PnTeCqHukUCpsgWJg 编辑：刘诗扬
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