广州日报副总编辑谢奕：为什么需要新闻业的事业体制？

郭荞璐

2016-05-20 谢奕 中广协报刊分会
来源 | 编前会  作者 | 广州日报副总编辑 谢奕

导读
靠“删帖”的传统管理方式还有效吗？专业化媒体有存在必要吗？什么才是社交媒体时代专业的釆编人才？如果专业人才大批流失，“党媒”还能有什么影响力？……


一 、传统媒体转型与发展中的问题

第一，当下网络媒体、智能手机的普及使人人都有话筒，企业、政府有话筒，意见领袖、群众也有话筒。这样一个新的媒介生态给媒体的经营管理，行业本身以及舆论环境带来了什么变化？


第二，在目前的自媒体时代，还有没有必要存在职业化的媒体或是职业化的内容生产机构？

第三，传统的管理模式，就是我们所说的禁令、管制，包括每个人都感受到的报道上的很多具体的限制、管理，在目前的情况下遇到了什么样的问题？它是否可能以及如何影响整个中国社会治理的发展？这个问题需要理性、客观地看。如果没有任何改变，我觉得无助于我们社会保持稳定和进步；但如果纯粹是西方式的或者是市场化的机制，跟中国的国情也是不相符的。

第四，探讨媒体融合，既要面对读者流失的问题，也要面对原有商业模式的难以为继。商业模式在当下的生态中需要怎样应变？在各个集团资源条件有限的情况下，在报业人才流失的现状下，采取怎样的方法维系好我们的队伍？保留优秀人才，甚至吸引更多年轻优秀人才的加入？

第五，除了目前几个现有的报社生存模式外，有哪些生存模式可供探讨？是不是所谓的“都市报该死就让他死掉”？我个人认为这对保持政府跟群众之间良好的沟通以及社会稳定是非常不利的。但如果不是，那么应该建立一个怎样的管理机制？

第六，回到媒体机构自身，在新媒体生态下，原来所谓内容的专业性是否应该被继续坚守？或者进一步追问，原来的内容究竟有没有专业性？我们现有的新闻生产流程和采编模式应该进行怎样的改变？  


二 、对媒体转型与发展中存在问题的回应与反思

下面，我想具体围绕前面提到的六个问题做一些我的解读。

1、敢于面对目前媒体现实的问题。

无论是政府管理的相关人员，还是媒体的领导层、决策层，都有必要对现在新媒体传播方式的新的根本性特点有一些认识。有了这些认识，我们整个管理的方式，做内容的方式以及传播方式才能有新的应变。否则，用马车时代的方式管理现代汽车交通，碰壁是必然的。新媒体背景下的传播有下面几个方面的特点：

第一是传播过程的失控。过去很多话题只要按照我们的要求播出去了，传播基本就完成了。而现在大家都知道，整个传播的过程在微博、微信，自媒体平台上，只要出去后，其他就由不得你了，之后的传播过程是失控的。

第二是以社群分享的形式为主。不再像过去很多人去某个中心被动地接收一个资讯，而是通过自己的朋友圈、微博、微群里的分享获得资讯。

第三是去中心化。现在的传播很大程度上没有中心，大家都跳到一个海洋里。昨天范以锦老师讲的跳到微信的海洋里，如果你还持有以前的态度，认为“我就是广州日报”，“我就是广州电视台”，“受众在周围接受我的广告和信息”，已经不现实了。

第四是“去中介化”。以前广州公安、教育部门发布重要资讯还需要通过媒体记者，而现在完全不需要。广州有什么突发事件，传统媒体还在想应该怎么报的时候，广州公安在事发一小时后，就已经在微博上发布出来了。传统媒体老觉得自己跟政府之间的关系很密切，“他们很多事情需要靠我们”。这个时代已经过去了，现在政府靠的是数据更丰富，技术更强大的渠道：微信。它甚至可能觉得在《广州日报》，广州电视台发布的东西已经不叫权威了，甚至你可能曲解它的意思，只有在自己官方微博上发布了才叫权威。

第五是大数据化。每个PC，每个手机终端上所发生的一切都被网站们收集并做了分析和对口经营，这是传统媒体无法模仿的，纯粹是靠技术人员技术力量才做得到的。

第六是长尾化、碎片化。报纸若动不动就说“我有多少读者”，“现在也有经营价值”，但不重视那些碎片化的以前不重视的长尾市场与空间，那么经营就很难适应新的变化。比方说，要在《广州日报》登广告，地产客户有钱，就几十万一版的登，但还有一个需求存在着，那就是大量的小客户如教育、医疗、饮食没有这个钱登广告，报纸要怎么适应并把握这些碎片化的长尾的市场，进而把它纳入到更大的经营总量中去？这就涉及到我们讲的经营社群化的问题。

第七是价值观的聚拢。以前我们可能依靠工业能力，区域分布，行政区划就已经聚拢了一群人。这群人有不同的价值观，不同的年龄、性别、文化程度，都是报纸读者。以后我们要以社群的观念面对读者，大家是基于某种价值观，共同的理念和爱好走到一起的。这对我们的经营，传播带来了很多实际的变化。若不围绕这些共同的价值观、爱好做经营，而还是像以前那样：一对多，“我就是这个话题”，“就是这个全覆盖”，“要做到男女老少读者通杀”。这个经营思路一定会遇到问题。

第八是内容生产上的UGC和PGC之分。UGC是用户生产内容，PGC是职业化机构或个人生产内容。这两种模式在以后的媒体传播生态里有各自的优势和短处，应该分别有效地利用起来。以前传统媒体的内容生产，很难讲它是所谓的PGC，某种程度上只是对传播渠道的垄断。“我有这个频道”，“有印刷厂跟发行系统”，所以“我就能印和播我想讲的东西”。为什么以前觉得宣传有效呢？就是因为只要我声音大，慢慢就能把观念灌输给大家。但是现在每个人都有话筒，有自己的电台，内容生产上必然要求原来的职业媒体上到更新的层面，也要求职业媒体更多地去利用这些用户生产的内容。

第九，内容生产上的开放化和社会化。这正是我们以前传统媒体所缺乏的。以前我们觉得原创就是价值，只有记者自己写的东西才是最有价值的。现在网络平台上“神秘人物”“深喉”太多了，各个行业有能力、有见识的人的想法远比我们记者深刻。以前的经验和模式是不够的，这方面怎么多一些发展，我觉得需要做一些工作。

第十是同质化。我就不多讲了，以及所谓内容低俗化，“爽”、“爆”、“贱”的问题，这是网络传播的一个特点。如果我们的整个新闻传播与管理不重视这个特点，就可能会失效；如果迁就这个特点又不是主流媒体该做的事情。越是迁就，对资讯的质量，品牌价值就越不利。 以上十点，就是我们需要接受和面对的当下媒介生态的主要特点。

2、内容和经营管理上的问题。

我们习惯上会觉得，要管好内容就是把网站上的帖该删的删，把不好的声音都屏蔽掉，这是我们内容管理上长期的做法。另外对一些主流媒体，如省、市的日报，“活不下去不要紧，政府给你拨钱”，有一些省市媒体完全依靠公费拨款，这是一种模式。另外一种模式是不依靠政府的财政支持，很多的媒体集团其实是有一些资产的，它如果有当时创办都市报时的气魄，去开拓和投入，很多问题是可以解决的。

3、为什么转型难？

这也是我们传统媒体的不足之处。吴晓波讲的“特种兵”、“敢死队”在综合性的媒体中，总人数其实少之又少。如果传统媒体、日报、晚报真的都具有所谓的“特种兵”、“敢死队”挖掘现场新闻能力，那它内容的传播范围将比现在更广。但实际的情况是，因为原来内容的传播渠道比较便捷，有印刷厂，发行渠道，电视频道，所以报纸的东西根本不需要做到像跟自媒体竞争时那样比他们好多少。就像白岩松讲的“就算是一条狗，放在中央电视台也会出名”。但是现在，如果我们整个内容的生产还是停留在以前的方式，改改通讯员的来稿，跑跑新闻发布会，报报动态性的讯息最多加几个背景的链接，这必然跟不上我们现在的整个自媒体生态下的内容现状。吴晓波讲得对：原来有财经人脉、渠道的自媒体所掌握的资讯，了解的东西比专业记者来得更丰富更深入。但是专业媒体能不能在这个基础上做出与自媒体作者不一样的东西？这其实是一个考验。

但这不是一日之功，有时候传统媒体的采编领导往往有某种自信，觉得“我们这个队伍很强”，“无所不能”，“要干什么就能干什么”，所以导致在队伍的培训转型，专业化升级上所下的管理工夫不足。内容本领的转型非一日之功，必然需要一个过程，要慢慢让记者们从原来做这种形态的内容，转换到做另外一个层面和深度的内容上。这个东西有时候能培训出来，有时候则不一定，你就要找综合能力更强的人去做，但是更年轻更强的人愿不愿意进入这个行业呢？这是我们需要面对的。

4、机制和考核的问题。

转型难，难在很多问题跟传统媒体里面延续多年的考核机制相关：用新闻的条数，版面的数量来考核记者的工作量，在新媒体的环境下已经过时了，要从管理架构上打破和改变这个现状，让记者有信心，决心尝试做更新形式的传播。

5、如果没有第三方的职业媒体会怎样？

从整个社会发展的角度可能会觉得，“你有这么多自媒体没问题”，“我有《人民日报》、中央电视台这样权威的媒体就够了”。我觉得这样的认识是有些偏颇的。即使财政的资金能够把所有党媒和主流的日报都养起来，在整个传播与沟通的生态系统里也还是不够的。某种声音一定代表着某一方的利益和诉求（全世界的政党报纸以及某些大报都分别支持着不同政党的利益，完全天经地义）。但是在目前新的媒体生态下，光有《人民日报》和网上的自媒体是不够的，这不利于社会的稳定。从这个角度讲，如果没有所谓第三方的，大家公认的职业化的，专业的声音介于政府跟群众之间作为桥梁发挥连接、沟通以及缓冲的作用，是非常不利于社会稳定的。

《人民日报》和中央电视台传播的内容，受众往往觉得是纯粹的政府立场，在接收时就在心里打了折扣；而纯粹民间的声音，大家又会质疑它的权威性和可靠性。因此，从使命的角度来讲，我们的日报、晚报怎样找到一个好的，可持续发展的模式和在未来整个媒介生态中的定位？

在整个传播与交往的系统中，我们的使命在哪里？如果这些明确了，我们的经营模式，经营的方向将会更清楚。而不是像以前那么迷盲，动不动就跟网站和科技类的媒体比较。

6、技术型媒体跟内容型媒体的区分。

这是最近在新浪年会上听到的一个见解，对我颇有启发。新浪觉得媒体会分成两类：一类是科技主导的媒体；一类是内容主导的媒体。这一点恰恰道出了前面讲到的误区。为什么很多传统媒体会觉得自己转型困难或者在经营模式上找不到方向？因为很大程度上把自己跟技术型平台媒体相提并论，去跟他们竞争，这不是正确的方向。科技已经也必然会继续影响我们的传播生态，但它不是做内容的人的强项，我们可以去利用它，但不可能成为我们的核心能力。我们的核心竞争力在内容的原创、挖掘与整合，科技只不过为我们所用。

当然，我不反对要研究大数据以及新技术带给我们的种种机遇，但转型的核心竞争力始终是内容。如果在资源利用的重点上始终围绕技术，就是缘木求鱼了，反而丢失了我们真正的长板。

微信、微博等开放的公共技术平台已经为我们提供了无穷无尽的可能，下面最关键的是你有没有某一块的长板。昨天范以锦老师讲到“黎贝卡的异想世界”这个时尚类的公号。它的长板在于作者自己在时尚方面的品位，见识和积累；而它所有的短板：技术、推广和运营，马云，马化腾全部帮它做了。恰恰前两年很多媒体转型都在考虑怎么弥补自己的短板，怎么样跟马云、马化腾拼，现在要认识到这个现实，你跟他们根本就不是一条道上的，拼不过他们。这是很重要的我们利用资源的重点和方向。

7、为什么需要新闻业的事业体制？

传统媒体的转型有一个过程，可能需要经历一个三五年的转型期，由原来传统的内容生产方式朝一个更深入的生产能力的转变，需要有耐心。因此是不是所有的媒体都有条件完成这种过度？都有耐心支持自己集团里的媒体完成这种转型呢？我觉得其实并不乐观。

譬如宁波日报报业集团，旗下主要有《宁波日报》、《宁波晚报》和《东南商报》三家媒体，各有特长，每个媒体都有自己采编能力很强的记者。在这样的基础之上，集团能否拿出一部分资产，从容地让每家报纸每年亏个3千万，亏它三年，这样慢慢让采编能力的发展与宁波市政府的中心工作，城市治理，社会发展相结合，进而促进社会的和谐与进步？其实是需要这样的媒体的，但是宁波报业集团有没有资产、决心慢慢地让这几家媒体从容地完成这种转型，这是非常大的考验。

首先，你手里要有钱，要有资产。除了政府拨款之外，能不能探索某种政府和社会公益的方式，使城市里的主流媒体成为诸如医院、学校一样社会生活中的精神必需。一个非私立的学校、医院不赚钱，天经地义，有谁要求他们赚钱呢？正常是应该不赚钱的。主流的媒体其实也完全应该有某种这方面的性质。所以我始终是希望在政府很好地扶持“《人民日报》模式”，“《南方日报》模式”之外，应该有某种社会资金、基金的介入，培植有一定“第三方立场”的媒体，就像BBC、NHK。公有体制媒体的存在对整个社会和谐稳定将起到更正面的作用。

其次，还是讲到为什么需要事业体制，这也是资本逐利性的问题。当然有一些资本上了岸之后会讲情怀，投资一些媒体与社会公益，这种投资我个人觉得不一定是逐利，可能更多地是对某种话语权的争夺。而就小规模的资本来讲，逐利是天然的。它必然要求投资有利润，有收入模式，要求尽快地实现收支平衡，否则贴三年五年它就完蛋了。而媒体转型恰恰需要时间。因此纯粹靠资本支持媒体转型，不是太现实。另外，对于盈收、利益的追逐也会给不规范的手段，甚至是犯罪行为以可乘之机。

再次，现在很多主流媒体说，“我也能赚钱啊”，“各个县、区、部委做的专版很来钱”，比房地产广告还贵，都是真金白银。有些日报一翻开，里面很多的版，都是譬如某个县、开发区的政绩宣传。我个人觉得这是非常危险并危害主流媒体公信力的做法，是短期的利益。现在有很多日报正津津有味地享受这方面的收益，我觉得不可取。说白了，就是谁有钱谁上。

假如一家日报在城市里，不是因为某个区真的做得好而给他重点报道，而是因为他有20万就给它做一个专题，而且这个专题完全是跟中心工作连在一块。现在大家都觉得是很正常，作为区县，它有钱，它就做这个事情；作为主流的媒体，“我有钱收”，也乐意做这个事情。那么标准和公信力就丧失了。目前虽然尚未有声音对此明令禁止，但中央前段时间治理了驻各地记者站“有偿报道”的现象，二者是相关的。如果主流媒体、日报靠这个方法日子过得不错的话，我觉得这是喝毒药，自我毁灭的做法。

在讲到为什么需要事业体制的问题上，以上这几点是要说明，在媒介转型的过渡期需要事业体制的支持，从而使社会职业媒体的生产能力过度到一个比较高的水准之上。但从长期的发展看，体制上，我个人觉得完全有可能去探索一种多样性的媒介生态环境：既有纯粹的市场化的网络媒体、科技媒体；也有靠政府供养的党媒、党委机关报；更有一个社会支持的事业体制的媒体机制。这是我们社会长期发展的需要。

前面讲的，基本是围绕媒介转型认识上的误区；内容上、经营上的不足；怎样通过明确自己的使命找到转型的方向以及有那些好的可利用的资源。这些东西讲了，你们可能会觉得：你说得挺对，但用现在流行的三个字概括下来就是“然并卵”。我认为其实不是，我在单位推进新媒体的过程中发现，通过讨论明确共识其实很重要。没有共识，队伍在不断的尝试中就容易分崩离析，没有了士气。还是应该看到乐观的一面，挖掘自身的资源，找到可持续又很理性的发展方向。


三 、综合性媒体发展中存在的误区

1、仅依靠各种营销手段增加订阅/粉丝量，放弃了对信息资源、内容调查等核心竞争力的追求。

我以前在《足球报》做了十几年，最后做了《足球报》的总编辑。在市场竞争和深度内容挖掘等专业能力方面，较体育和财经媒体，大部分的综合性媒体都未能达到这些专业类媒体当年的程度与水平。而对信息资源的争夺，对内容深度的挖掘恰恰是媒体的核心竞争力之所在。

现在大部分的综合性媒体的记者依靠跟某条线上的一些部委联系的通讯员做新闻。依靠跟这些单位的联系，新闻发布会，通讯员来稿，重要节点的报道做内容，当然也会做一些专稿或者是特稿。但与行业内部并没有深入的联系，进而缺乏行业内核心的人脉资源，没有打入到“敌人”内部，因此也挖掘不到重要的内幕消息。

相反，以《足球报》为例，多年前对深度的竞争就开始了：一场比赛电视上已经转播了，新闻发布会也发布了，大家都在电视上看了。报纸写什么好？明天要见稿，十个版填什么？所以体育媒体间的竞争，最后都是对信息资源的争夺。千方百计跟球员、教练，跟所有环节的相关人士建立密切的关系。密切到什么程度？真正的专业记者根本不需要赛后跑新闻发布会，而是挨个打给教练，球员，手机跟他们聊，聊最深入，最一线的东西。这样一番，写出来的新闻才能有在电视上，网络上看不到的东西。

包括专家的稿件，《足球报》会向一些大家熟知的业内人士（如历任中国队教练）约稿，请他们写连载，写自己的心得和经历。这些是读者会觉得非常内幕也非常解渴的东西。另外还有大量的作者来自于网络（如某些论坛上对意甲、英超，对某一个联赛如痴如醉的资深球迷，当然，文笔也得很好）。这和现在讲的社群经济、粉丝经济完全是一个道理。当时约了很多人，有的一开始连真名都不知道（比如有一个作者网名叫“背后一枪”，他写的东西球迷都比较喜欢）。

讲到财经媒体，吴晓波上星期那篇“敢死队尤在，特种兵已死”引起很大反应。很多财经媒体的从业人员奋起反击说：你的“10万+”全是网上的摘抄，真正好的东西，都是我们专业财经媒体做出来的。我觉得他们说得也对。财经媒体就是有这个侦查能力，能把很多公司的资本背景，来龙去脉，各种弯弯曲曲像商业侦探一样调查出来，这绝对是核心的能力。相反如果让一个晚报或日报的记者拿一篇关于万科的一万字的报道出来，我觉得是拿不出来的。（最近发现《财经》开始收费了，关于万科的报道，手机登录，缴148块年费才能看到。我觉得很吃惊，但可能这种尝试是对的，起码这一招是很领先的。）

从竞争的角度回头看，传统媒体特别是综合性媒体做内容的空间非常大。如果有了上述的能力，读者自然会被吸引过来。为什么《纽约时报》，《金融时报》中文版能够收费？我觉得关键还在于他们的资讯把大家吸引过去，靠内容的服务吸引读者，而不是靠抽奖、红包等营销。

2、在媒体的转型上视技术、新媒体平台为救命稻草，却始终不愿在内容的生产模式、人才的培养上下苦功，老以为自己内容已经多好，总想着如果多几个好的技术手段就能做到媒体融合了，“我缺的是这些而已”，“我的内容本来就很牛了”，很多传统媒体还存在这种误区。另外，对传统媒体转型的支持方式，很多也仅停留在拨款。几千万，拨到某个集团用来买硬件，买设备，希望以此来增强技术能力，但是在整个机制上，生产流程上有多少变化？我觉得其实是很大的问题。包括营销，我们现在好的一些媒体，包括都市化媒体的广告已经进步到为客户做策划，但也还有相当的广告经营部门，仍停留在卖版面，谈折扣，没有更整体的可以营销的东西。

再次，有钱，但不愿在以新媒体为依托的内容传播，人才培养和盈利模式等报业集团的主业上进行投入和探索。

其实，国内很多报业集团不是没钱，不是无法生存，就我了解，大部分的报业集团都不愁生存问题，他们有大量的资产（大楼、物业、金融），甚至有些好的像浙报大众河南报业集团，他们来自报纸之外的收入已经超过了总收入的一半。在这样的情况下，如果他愿意在新媒体的探索，内容的传播方面做一些尝试，交一些学费，我觉得是可有作为的。但是即使手里有钱，有资产，觉得认为新媒体就是烧钱的没有盈利模式的业务，是吃力不讨好的业务，不愿意为此投资，不愿意在人才、考核等机制上做投入，我觉得这其实也对不起国家给你这么多资源。这么多资源，仅仅是让你赚钱的吗？不是，是希望媒体能更好地成为社情民意的沟通渠道，是一个使命。从这个角度讲，即使手里有钱，有资产，报业集团也应该用在主业上。

3、对“主力记者”的理解故步不前，忽略了媒体在城市、国家治理中应当发挥的作用。对“主力记者”或者是“报社主笔”作用的忽视，我觉得这十几年在恶化。一些都市类媒体觉得会跑现场的、揭黑的报道，会跑敢死队报道的才是主力记者，而往往忽略了写政府中心工作，城市社会治理中重大问题的这些写大稿记者的培养。

我们80年代从新闻系毕业去到报社的时候，像《人民日报》《中青报》、新华社、《羊城晚报》等，都有几个我们觉得很强的主力记者。他们的强体现在哪？文笔就不用讲了，最关键的是他们能够从地方、城市或者行业大局上剖析很多问题，写出很多经典有分量的报道。是传统意义上的名记者。现在这样的名记者，中央级媒体可能还有一些，但是地方综合性媒体，我觉得是需要加强的。如果我们不重视这方面的建设，将很难在我们的队伍里找到适应城市治理，政府传播需要的记者。


四 、综合性媒体新闻专业化生产的探索

前面主要围绕新闻业未来事业化的体制做了一些分析和设想，下面主要围绕新闻的专业化生产谈谈我的想法。

在目前的资源条件下，在多媒体生态下，什么样的专业内容才可能适应作为城市主流媒体传播的需要？我的内容还是围绕日报，晚报等综合性媒体，像《财经》等专业类媒体在这方面的探索已经走在了前面，有很多经验值得我们借鉴。

第一，团队的建设。以前综合性的媒体往往是大团队，强调团队作战。这样一来，在一些重点领域上，显得有些面面俱到；而在重点兵力部署上，又显得不太充分。一个都市报、日报的编辑部，可能力求在新闻内容分类上的全覆盖：时政、国际、国内、财经、娱乐、体育、消费、专刊等等，基本什么都有。这是综合性媒体在大众化媒体时代的布局。

但在以后的竞争里，这样的布局必然会遇到一些问题：比如娱乐、体育、副刊、专刊、国际等版面，可能不再是它核心的竞争力，甚至可以讲这些版面可有可无。因为在读者有限的时间份额中，这些内容也可以通过许多其它的渠道获得。比如《广州日报》曾经很受欢迎的一个版叫“每日闲情”，每天从各地的媒体上摘些心灵鸡汤。以前有这个版中午看一看蛮好的，但是现在谁还需要每天在报纸上看这几篇心灵鸡汤。现在中、青年人甚至很多老年人都已经不需要了，但我们还是继续投入很多资源、人力做这个事情。

类似这种非新闻性的东西，更需要在团队上做好安排。这样想下去，一个主流媒体所需要的时政新闻，城市新闻的团队人数并不是太多，并不会像以前一样要养活500个记者和编辑。

但是不是我们要减少记者的人数呢？我觉得恰恰很多重要领域的记者人数需要增加。譬如一个日报或者都市报，跑市委一个记者；市政府一个记者；人大、政协一、两个记者；其他的所有的板块：专刊、娱乐、副刊会都有各自的记者编辑。但实际上来讲，恰恰是重要的领域需要增加更多的人力，而次要的，可以让给社会做的，非核心的领域，恰恰是我们要大胆割舍的东西。这是一个很清晰的方向。跑市委、市政府的记者一个人根本不够，四、五个差不多。市政府的中心工作是什么？有什么困难？怎么克服、解决的？怎么样摆平各种利益主体？这里面有很多故事，虽然有很多不能讲，但如果在记者团队上有更强的配备，那么对城市的治理，中心工作至少会了解得更充分，做得更好一些。

总之，在一些重要的条线、行业上，恰恰是需要增加记者，而不是削弱记者队伍。不能一讲到减少成本或者精简队伍，就是一刀切地减少，这是队伍上的认识。

第二，怎样将人员从非核心的内容中解放出来投入到核心的工作中去？这是一个小团队，小群体的概念。像前面提到的“黎贝卡的异想世界”，个人做了一个微信时尚公众号，在媒体里有一些编辑记者也有这个积累和能力。比如我们报社有一个“大师”，是一个普通编辑，研究风水命理学30年，每天上班带个罗盘，珠三角很多企业家找他看风水。我们报纸给他开了一个版，专讲相关的古代文化。这类人你要相信报社是留不住他的，如果翅膀够硬，他做一个微信公众号可以活得很好。无论收入还是发展前景都不比报社差，如果他求安稳就在这里领工资，然后自己做个微信公众号也蛮好了。但这类人，如果没有好的机制，没有好的股权激励，他不会留在报社跟大家一起做微信公众号。但如果有一个小团队，围绕某个行业，建立好的机制，譬如专门做教育、医疗、移民留学，做一个5、6人的工作室，他借助你主流媒体的品牌，可能比他自己闯江湖，自己下海会活得更好。有很多的记者、编辑需要通过这样的路径去解放他们的生产力，或者实现他们的转型。很多报社里有这样的人才，即使他们在某方面并不是特别专业，但是如果给他们创造一个好的条件，譬如成立小工作室，外加一个好的机制激励，

作为一家报社，通过这些小团队就能实现了我们讲的长尾效应。原来一张报纸可能服务很多各方面的读者，但是现在你可能会通过几十个微信公众号加几十个小杂志服务城市里的几十个不同的小领域，这些领域组合起来，其实就是原来报社很大部分的读者，我觉得这是一个团队建设上可供尝试的模式。

第三，资料室、数据库等基础建设。就《广州日报》而言，我个人觉得我们报社的资料室和数据库建设投入是非常不够的。资料室最多就是定一些报纸、杂志，做得好的弄点剪报。我们现在做旧报纸数据化，花几百万，把历史上所有的数据都扫描，贴标签，可以搜索分类，然后将某种产品化东西提供给企业客户，这算是做得好的。但在对城市诸如气象、环保、教育、医疗等等日常生活多方面数据资料的把握上，我们是缺乏积累的。未来可能不光依靠记者采访几个部门，而是需要通过数据库购买的方式，进一步完善报社在这方面的积累。

我们报社以前的领导黎元江先生在暨大2012年的论坛上也讲到了所谓“三室”的概念。他强调报社的转型要适应现在内容的需求就一定要建立自己的“调查室”，“研究室”跟“资料室”。

这三个“室”跟我们以前讲的概念是不一样的。机动部、深度报道部不就是调查室吗？我觉得既是也不是。是，是因为它的某些职能、工作跟机动部、深度报道部有些关系；不是，是因为研究的模式，调查的模式不一样。我们讲的财经记者的调查模式，可能要真正挖到一个公司的资本构成，来龙去脉，有点像商业侦探的调查能力。这种能力并不是一个记者天然具备的，说不定你真挖一个私家侦探或律师帮你调查，记者从旁配合。怎么不行呢？完全有可能出现这种竞争的需要。这个调查室的概念会比以前更深入。

资料室也是，我们以前讲的资料室就是剪报，而实际上它更应该是一个数据库。研究室同样是这个问题。譬如以前讲过北京下水道，有一年下雨隧道积水，很多开车的人都淹死在隧道里。这是城市治理上一个很不堪问题，需要大量的专业数据，专业人士去研究。我曾反复举例，在当年的北京水灾一周年时，《纽约时报》中文版做了一篇一万多字的报道。在一年的时间里他们采访了几百个专家，用了非常多的数据，走访了像巴黎、东京等等很多国内外的工业化进程中的城市，看他们当时怎么样解决这个问题。这种研究跟我们讲的深度采访还真的不一样。

当然，不可能要求媒体每天都有这样的东西出来，但是一年有几宗，十几宗这样的报道，媒体的品牌就出来了，公信力、影响力就上来了。

还有一方面是音、视频工作室。音、视频是我们传统媒体的一个弱项，但在整合营销里，你会发现音、视频的能力是蛮重要的，因为在传播的渠道上，音频、视频的效果比较好。很多客户既需要我们传统媒体为他提供好的文字报道，也很希望在音、视频上获得我们的帮助。它可以在营收上创造很高的利润，更不用讲在新闻传播上的影响力。

总之，基础建设上，围绕调查室，研究室、资料室这三个方面，需要在数据的挖掘、整合和覆盖，在调查能力，课题的研究能力，全媒体的传播能力上有更多的投入。        

第四，稿费应该用在哪里？这方面传统媒体以前比较吝啬孤寒，支付给外部作者或者用来吸引外部作者的稿费是远远不够的。我们大量的版面还是用在自己记者身上，因为记者要算分，考核，不登你的稿件考核的分数就不够。在新媒体生态下，应该用较高的稿酬和其他机制吸引一些社会上的大碗、专业人士提供有分量的稿件。

我常常例举腾讯的“谷雨”项目，这个项目用有偿的方式征集内容和选题。你可以是清洁工，也可以是警察，只要你愿意写，报个题，有一个3到5万字的故事，给你3万块钱作为经费，帮我写，最后我还帮你传播，你还可以在里面分成。这个模式完全打破了职业媒体的生产模式，而且其能量是无限的。这对传统媒体和所谓的专业人士带来非常大的挑战，是UGC跟PUC上的结合，这让我们看到在内容生产模式创新上还有很多可供开掘的空间。

另外一个例子，《足球报》1999年约旅居美国著名学者薛涌写稿，他当时只是《足球报》一个普通的作者，因为喜欢足球，80年代开始用笔名给《足球报》写稿，写得非常漂亮。所以我们当时开始约他写一些体育职业化，足球改革文章。我们当时给他千字千元的稿费，一千字一千元，99年这个条件已经非常高。这样的稿酬使得一些有料的作者主动排队供稿，而不需要我们再出去约稿。传统媒体，如果有决心在内容转型上做一些尝试，那么在稿费上，在吸引社会作者和智慧上，一定要有更多的投入。

还有一个例子就是美国的《赫芬顿邮报》以及其它的聚合性平台，他们的内容根本不靠自己的记者写，而是在社交媒体上收集、整理一些好的话题，进而找到新闻源头，找到作者，让他们免费或者是有偿地提供稿件，这就满足了读者更深入的需求，这个路子是传统媒体在内容转型上一定要做的事情。


五 、传统报业营销模式的转型策略

1、从“搭平台”走向“单曲模式”

报纸以前习惯于搭起一个平台给客户登广告，然后把什么内容都堆在一起，读者看我们的内容就要看广告。这种内容和广告模式在当下肯定是走不通了。我个人觉得以后我们的内容传播会走向“单曲模式”而不是“唱片模式”。以前我们这种模式有点像工业模式，一张唱片，你因为喜欢某首歌，里面的很多口水歌也要一块买下来，但是互联网已经帮你实现喜欢谁的，汪峰的，就只收这一首，然后整合在QQ音乐里自己听。根本不需要买唱片，即使单曲下载需要收一块钱也没有问题，好过几十块买一张附带很多不喜欢的歌的唱片。

以前我们觉得需要把很多很强的内容放在一块，使报纸成为一个中心，一个强大的平台，大家都来这里看广告，我再赚钱。而以后的传播模式必然会转为“单曲模式”，也就是昨天范以锦老师讲的，可能微信上单条的内容转发“10万+”、“100万+”，成为阅读量很大的单曲，但是这些东西是从哪来的大家并不关注。如果能够把一些营销广告付诸在这样的内容里面，相信会有好的广告价值。也就是说并一定要有一个平台才能实现营销。

这就意味着整个做广告，做经营的模式有点像罗振宇讲的“U盘式生存”：在职业生涯规划中不要认为自己在某个平台上就很厉害，而要把自己做成强大的U盘，插在哪里，就能发光，发亮。

媒介内容上的“U盘式的生存”是不要老幻想自己作为强大的平台、中心，“大家都围绕在我这里听我的东西”。更可靠的路径是要围绕很多所谓有爆点的，能够传播得比较广的内容，将广告植入在里面。对客户来讲，只要所围绕的目标是精准的，为他选择的节点是聪明的，我觉得很多客户一定也会接受这种营销的方式。实际上，有很多企业客户现在已经开始接受这样的方式。譬如阅兵的时候，微信、微博的阅读量很高，那时候植入一些广告，会是媒体一个很好的经营渠道。

2、借鉴“影响力经济”，“粉丝经济”的营销手法

在通过智库、数据发布、排行榜，论坛等形式的营销上，我们做得还不够，这有点像“影响力经济”和“粉丝经济”。以前的传统媒体最多配套搞一个年底评选，如“全市十大楼盘”，“十大经销商”等等，也有一定的效果。但是假如以后可以围绕城市生活和城市治理的各方面做论坛、大数据发布、排行榜等等，其实还有很大的空间。这方面财经媒体比我们强，像“一财”、《21世纪经济报道》每个月做论坛、排行，都排满了时间表，但是没有几家综合性媒体做这些东西。如果经营部门，广告部门围绕这些做转型，他们的资源、能力能够慢慢地积累起来。

3、发展“全案营销”的能力

以前我们的广告部门习惯于卖广告，卖版面。以后则需要能够替客户做全案营销：客户有东西要推广，我给你做一个什么样的故事和包装，做一个什么样的整合，以实现何效果。国内有几家都市报在这方面走在了前面，某种程度上已经有了这种能力。他们顽强地摸索出了一些可行的方式，真正地把自己的广告部跟采编人员整合，打造全案策划的广告公司。

这个广告公司除了帮客户策划报纸的广告之外，其他媒介平台的宣传内容也一并纳入到整体策划当中，而且替客户制作和投放。对传统媒体来说，这方面的空间很大，但对媒体的基础建设，转型思路，策划能力等方面的要求也非常高。这是一个清晰、可行的盈利模式，只不过它的利润可能没有以前那么高，钱比以前赚得更辛苦。

结合前面讲的，利用我们的音、视频能力为客户制作一些产品广告，或营销方案，其实同样是广告公司的模式。

这些是国内外的媒体给我们的经验。前年英国《卫报》到我们报社做了一次培训，他们的新媒体总监原来是BBC的制片人，后来被挖到《卫报》做新媒体总监。他们发现广告客户最看重的，除了传统媒体的品牌之外，也很喜欢在传统媒体的网站上做一些视频的广告，能够跟企业想传达的内容结合得很好，也很有效果。所以《卫报》的全媒体中心除了做好自己的新闻视频之外，也有一个小团队，致力于替客户、企业制作某种植入式的，类似于现在所谓的“原声广告”的视频营销。客户很愿意付钱，效果很好。现在的微电影植入营销、原生广告，跟这个很像。

传统媒体很有必要培养起这个能力。从国内企业需求看也有这个倾向。比如《南方都市报》全案承包了广州长隆集团的视频、专题片制作以及微信、微博等社交媒体的营销。因为媒体毕竟不是一个普通的广告公司而是一个报社，这其中有某种程度的产品溢价。广告公司干这个事可能就2万，我作为媒体帮你干这个事，收5万还是有可能的。这是作为传统媒体转型需要布局的。

4、探索“社群电商”等新的收费模式

我做过几年的广告，在广告上还有一些发言权的，但像社群电商以前没有太具体的接触，但我觉得这些方面有着某种空间，希望大家有机会去研究，去留意。


六 、传统报业集团新媒体工作思路

我始终觉得做新媒体和传统媒体的转型分开单做好过打包在一块；改机制比拨款更重要。

首先，为什么讲分开更重要？在队伍转型、考核上，要求一个报社所有的记者都来发新媒体的稿件，需要激励机制，考核，岗位调动等各方面大量的工作。而且原来写稿，编版的记者、编辑会觉得这是分外事，不会以数字媒体为主，主动干这个事情。但如果单独做一个比较核心的部门，投入较好的资源，有好的激励机制，在整个传统媒体的转型里，效果可能会更加的确切一点。

另外，为什么改机制更重要？现在很多报业集团、报社都有上级的拨款，2千万，3千万，虽然说也是支持，但我始终觉得，更重要的是我们自己把考核的机制，内容的方向，考虑清楚，下定决心。因为我们现在很多工作的重点，还是围绕报纸和传统业务运行，能不能真的在新的媒体业务上投入更多的，更强的，人力资源、资本做这件事情？在机制上还没有完全理顺。在这种情况下，即便获得再多的拨款，帮助都不会很大，甚至走入误区使得转型无法发力。就这一点，我们在整个业务资源上有两方面需要非常明确：

一是尽量把新媒体部门从传统部门中分离出来，专门做。甚至与印刷版分开，做微博、微信、客户端。以前我们老觉得离开了编辑部的资源什么也做不了，但是如果经过一两年的实践便会发现，最根本的问题还是在于并没有把足够的重要的资源投入到新媒体业务上，强的还是报纸。

二是在新媒体业务上要多投入。媒体融合最重要的战场或者目标是在新媒体上。不能因为现在传统媒体的广告收入还比较高，就把大量的人力、资本投在原来的业务模式上。这一点需要各位在各自所在的媒体、单位里更多地宣传，推广。


七 、记者的转型、创业要围绕自身的核心能力

前面所讲的内容基于一个前提，那就是我们是喜欢这个行业，并且希望以后在新闻媒体这个行业继续做下去。

但如果有人在职业规划上有新的安排，如果是做采编出身的，我觉得要围绕自己的文字，资料挖掘、梳理，提问，调查等等核心能力。2006年，我们报社请德国罗兰贝格咨询公司做了一个战略咨询。我带着报社五、六个人组成的团队跟他们合作了一年，在这一年中，我发现咨询顾问很多的能力恰恰就是记者所具备的专业素养，他们去到一个企业会反复地访谈，提问，整理资料，跟管理层沟通，梳理问题等等，跟记者的工作很像。

转型，创业始终还是要围绕我们原来能力，包括刚刚讲的商业调查，一个优秀的机动记者完全可以做优秀的商业侦探，可以替客户调查清楚某个公司的龙去脉，分析能不能跟它合作，给它投资等等。我要强调的是，千万不要觉得移动互联网热我就去做移动互联网，大数据热我就去做大数据，哪热我就做哪，离开自己的生存能力，除非运气好才能生存下来。

总的来说，中国报业这20多年经历了高歌猛进的暴利时期。现在，我们应该清醒地看到暴利时期的结束，但这并不意味着我们做专业内容、传播的机构没有一个新的生存空间。只不过我们需要的，有时候不仅仅是一种转型，更多的是一个创业，是所谓颠覆式的创新。我们原来的内容，架构，运营模式不再能够满足新媒体生态的需求，因此需要重新做大量的定位，基础性的建设和资源上的布局。

我们还要清醒地认识到传统媒体想要跟新型科技公司争夺暴利是不可能的。像腾讯、百度一家的利润今年好象是三、四百亿，是利润，不是收入，收入都是一、两千亿。它一家的利润相当于所有的传统媒体的利润之和还超很多。今年很多传统媒体是没有利润的。如果纯粹在数据上、科技上跟这些科技媒体拼，而不是把他们拿来为己所用，那绝对是不可能完成的任务。

所以，回到我们之前讲的，只要我们清醒地认识到自身的现状，优劣势，不是充满幻想，而是踏踏实实地以应对最坏局面的决心去做行业创新，我对这个行业的态度始终还是乐观的。